Hogyan állhatunk helyt a nehézségek idején?

Reziliencia cégvezetői szemszögből

Reziliencia fogalmát boncolgattuk a válságkommunikáció és a rugalmas adaptáció oldaláról kétnapos képzésünk keretében. A résztvevők a tréner bevonásával megismerkedtek definíciójával, kaptak néhány gyakorlati tippet arra vonatkozóan, miként tudják ezt a képességüket „trenírozni”, hiszen ez különösen értékes kvalitás, ha külpiacra lépés során a nemzetközi versenyben kívánják magukat megméretni. Kerekasztal-beszélgetésünk keretében arra kerestük a választ aktív piaci tapasztalattal rendelkező vendégeinkkel, hogy miként találták meg ők a működésük során azokat a technikákat, amelyek révén reziliensé váltak ők maguk, a cégük, és melyek azok az eszközök, amivel munkatársaikat is tudják ebben segíteni.

Kőszegi András (moderátor): Ha egy adott márkát vizsgálok, kiindulásként mindig rögzíteni szükséges, hogy csak egy adott társadalmi, gazdasági, technológiai – sőt napjainkban egyre hangsúlyosabbá váló – geopolitikai szituációban tudom értelmezni, megvizsgálni, és ha az utóbbi bő másfél évtizedre tekintünk, éppen ezek a fogódzók, értelmezési keretek változnak a legdinamikusabban. Sőt, korábban, amikor a világ jelenségeit vizsgáltuk – pl.: földrengés Délkelet-Ázsiában, klímaváltozás, belpolitikai konfliktusok a világ más táján – azzal nyugtattuk magunkat, hogy az messze van, nincs hatással a mi életünkre, nem érdekes számunkra. A világ problémái az utóbbi évektől kezdve nem maradnak tőlünk egy óceánnyi távolságra, összeadódnak, és ez a kumulált hatás rendkívül gyorsan megjelenik a mi mindennapjainkban is. Volt mit érezzünk az elmúlt 5-10-15 évben…

Varga Erika: Én egy Erdélyből áttelepült oláh cigány családból származom. Ebből is láthatjátok, hogy az alkalmazkodás szükségessége már egészen kicsi koromban felmerült– sőt akár mondhatjuk úgy, hogy generációkon átívelően volt jelen a családomban.

Kereskedő őseim számára a flexibilitás a megmaradás záloga is volt,

így ezen családi örökséggel már az általános iskola első osztályától kezdve fejlesztem ezen képességeimet én is. Különböző helyzetekben edződve fokozatosan alakítottam ki a saját stratégiámat, amely révén egyedül is helyt tudok állni a váratlan krízisekben, kellemetlen szituációkban. Amikor a vállalkozásomat elkezdtem építeni már ezzel a tapasztalattal a hátam mögött

tudatosan törekedtem arra, hogy a saját gondolataimat sokszor inkább nyersen, egyenesen fogalmazom meg, és beleállok a helyzetekbe, nem félve a konfliktusoktól, az ismeretlentől.

Varga Erika

Balassa Beatrix: Nagyon fiatal voltam mikor az édesanyámat elvesztettem, és ez a gyerekkori családi trauma is olyan mechanizmusokat indított el, amely ahhoz kellett, hogy meg tudjam magam erősíteni. Ha a karrieremet tekintjük, akkor nagyfokú változásként tekinthetek arra, mikor Nyugat-Európában éltem és dolgoztam – kelet-közép-európai háttérrel elfogadtatni magam vezetői beosztásban –, de legalább ilyen kulturális kihívást jelentett Közel-Kelet és Észak-Afrikában élni keresztény hitű nőként, mindezt egy technológiai iparágban. Az első hónapok nagyon megterhelőek voltak érzelmi szempontból, de nagy jutalomként tekintek erre az időszakra, hiszen olyan új technikákat kellett kidolgozzak, amely révén mára

egy érettebb, komplexebb vezetői tapasztalattal rendelkező személyiséggé válhattam.

Semsei Rudolf: Én 1997-ben kezdtem az első vállalkozásomat, és ha végiggondoljuk, hogy akkor milyen ütemben gondolkodtunk, terveztünk, vezettünk vállalkozást, akkor ebből is láthatjátok, hogy erős a kontraszt a mostani iszonyatosan felgyorsult világhoz képest. Vendéglátás, rendezvényszervezés világában több kisebb-nagyobb válságot megéltünk már, de a legbrutálisabb pofon a COVID volt számunkra. Ahogy a bevezetőben is utaltál rá, kontinenseken átívelő válság volt ez, több helyről érkezett szórványos információ, de nehéz volt úgy bármire előre készülni, hogy senki nem tudott semmi biztosat. Eljött 2020. március közepe, be kellett zárni az éttermeket.

Akkor 420 fő dolgozott a cégcsoportnál, és ezt a létszámot egyik pillanatról a másikra 180 főre kellett csökkenteni

annak érdekében, hogy egyáltalán meg tudjunk maradni. Máig összeszorul a szívem, amikor visszaemlékszem arra az estére, mikor egy rendezvénytermünkbe behívtuk a vezetőket, mindenki kapott egy papírlapot, rajta a számmal, hogy hány embert kell elküldenie.

A legfontosabb tapasztalat az volt, hogy micsoda erő van a csapatban, hiszen együtt mentettük meg az egész céget, soha ennyit, ilyen intenzitással nem dolgoztunk még. Így most, amikor jött az energiaválság, már csak mosolyogtunk, hogy ismét egy válság a mi szektorunkat érintően. A COVID-ot mi vendéglátósok nem fogjuk könnyen elfelejteni, sokat edződtünk, tapasztaltunk, de kemény döntések mentén zajlott le ez a tanulási folyamat.

Plesz Márti: Én egy köztisztviselő családból származom, ahol a legfontosabb mindig a kiszámítható az életpályába vetett hit és kiszámítható napirend volt.

Ez volt az a családi érték, amellyel radikálisan szembe ment az az út, amelyet én választottam azáltal, hogy vállalkozó lettem.

Plesz Márti

Nem volt olyan minta a környezetemben, amelyet követhettem volna, és nem volt könnyű megértetnem a környezetemmel, hogy az, hogy magam osztom be az időmet, és az a körülmény, hogy én vagyok felelős mindenért, az nem teszi könnyűvé ezt a pályát. Való igaz, hogy nem függök mástól, mint az, aki alkalmazottként egy nagy szervezetben dolgozik, de nem is mutogathatok másra, nem fogja más megoldani a felmerülő kihívásokat helyettem. Személyes brandet építek, és ez sok felelősséggel jár. Éltem az Egyesült Államokban, német hátterű családom van, ami miatt

szinte kezdetektől jelen volt a nemzetköziség a vállalkozásom portfóliójának kialakításában,

nemzetközi szertartásvezetőként idegen nyelven is, és külföldön is esketek.

Rácsatlakozva a COVID témájára, az én szakmámban is nagy érzelmi hullámvasút volt ez az időszak: az első nyitás hullámban hatalmas eufóriát éreztünk, hogy zártkörű rendezvényeket 50 főig meg lehetett tartani, az emberek ki voltak éhezve egymás társaságára. A vendéglátó szektorral szemben számunkra a második bezárás volt az érzelmileg megterhelőbb, hisz volt olyan, akinek már harmadszor kellett újratervezni az esküvőjét az összes szolgáltatóval, így itt derült ki a párok kapcsolatának „állóképessége” is.

Szilágyi Gábor: Mielőtt elkezdtem a saját vállalkozásomat a felettesem részéről gyakran elismerésként hallottam, hogy tulajdonosi szemléletem van. Ezzel a hamis biztonságérzettel kezdtem el hirtelen megtapasztalni az önálló vállalkozás mindennapjait, és ez magával hozta azt a felismerést, hogy

amit én korábban tulajdonosi szemléletként sejtettem, az maximum 20 %-a annak, amiről egy valódi tulajdonos dönteni kényszerül a mindennapokban.

Más alkalmazkodási képességet igényel 7 éven át úgy vezetni egy céget, hogy hónapról-hónapra azt kell vizsgálni, hogy ki tudok-e venni bérjellegű juttatást az adott hónapban.

A reziliencia szerintem nem egy olyan dolog, ami van vagy nincs. Ezzel folyamatos feladata van minden embernek.

Szilágyi Gábor

A 2008-as gazdasági válság során rezilienciát érintő tapasztalatunk az volt, mikor bankról-bankra jártunk mire találtunk olyat, amelyik kész volt finanszírozni a működésünket. A COVID-ot annyiban hasonlítanám ehhez, hogy akkor sem volt semmilyen kapaszkodó: nem lehet tervezni, nem működnek azok a cég irányítása során korábban alkalmazott mechanizmusok, és nincs egy olyan elérendő időpont se, amikortól biztosan tudható, hogy ez a bizonytalanság megszűnik. A COVID előtt egy hónappal mi épp egy ágazatunk számára fontos szakkiállításon voltunk kiállítók Frankfurtban, hiszen mi dolgozunk exportpiacokra is, és ott többektől hallottuk, hogy a kínai pavilonba ne menjünk be. Mivel ők mégiscsak gyártóink nekünk, így én – mindkét standtól megtartva a 1,5-2 méteres távolságot – a pavilonon átvezető folyosóra bemerészkedtem, de valóban senki más nem látogatta ezt a pavilont. Szóval így utólag érdekes visszagondolni, hogy

 ott volt előttünk az egyértelmű előjel, de mégsem vettük észre, nem tudtunk felkészülni arra, ami jött.

Kőszegi András: Képzésünkön sokat foglalkoztunk azzal, hogy milyen a jó kommunikációs eszköztár egy vezető számára, különösen, ha krízissel küzd éppen a vállalat. Mennyiben változik ilyenkor a Ti szerepetek vezetőként?

Semsei Rudolf: Ha le akarjuk fordítani az üzleti szférára azt a darwini gondolatot, hogy nem a legnagyobb vagy a legerősebb állat marad életben, hanem, amelyik a legjobban tud alkalmazkodni, akkor látjuk, hogy mekkora jelentősége lehet egy cégvezető esetében a rezilienciának. Emellett ki kell emelni azt a sok helyen tapasztalt jelenséget, ami igaz a magyar vállalkozókra, ha baj van, az első reakció, hogy meglapulunk, külső erőtől várjuk a megoldást.

Mi a cégcsoporton belül magunkévá tettük az öt „KÖ” alapmodelljét, ami:

Semsei Rudolf

• 1. KÖzönség– nekünk a vendégeink a legfontosabbak, az ő igényeiket kell maximálisan szem előtt tartani, ahhoz kell igazodnunk; és ezek most elég dinamikusan változnak Ipartestületi tisztségviselőként látom, hogy azok az éttermek mennek manapság tönkre, amelyek nem tudnak változni, nagy mogulok, azt gondolják, hogy a 20-30 éves múlt átsegíti majd őket ezen az időszakon is.
• 2. KÖzösség– amelyeta vállalati kultúrával nekünk vezetőknek kell ma megteremteni. 10 évvel ezelőtt nem nekünk kellett versenyezni a képzett munkavállalóért, ma már sokszor az is elég, hogy van két keze. Inkább standardizálom a folyamatokat, és megtanítom neki azt a részfeladatot, amivel talán egyedül is elboldogul.
• 3. KÖzvetlenség – maradva a vállalati kultúránál, én mindenkinek megengedtem, hogy közvetlenül is fordulhatott hozzám e-mailesen a problémájával, én mindenkinek 24 órán belül választ fogok adni. Ilyen volatilis környezetben nem lehet azt megengedni, hogy azért van elakadás, mert egy ügyben nem születik meg a szükséges döntés.
• 4. KÖlcsönösség – csak úgy tudunk tartósan együttműködni, ha én adok valamit a kollégámnak, akkor arra ő is tekintsen értékként, de amikor én – a válság idején – csökkentettem az ő bérüket megtaláltam azt az eszközt, amivel másképp, de kompenzálni tudtam a lojalitásukat.
• 5. KÖvetkezetesség – Ha meghozunk egy döntést az adott pillanatban elérhető információk alapján, akkor egészen addig ki kell tartani és ezt kell végrehajtani, amíg nincs olyan új hitelt érdemlő információkon alapuló, revideált döntés, amely a korábbit felülírja. Folyamatosan rajta kell tartani az ujjunkat a dolgok ütőerén, hiszen aki későn ébred, az rengeteget veszít.

Szilágyi Gábor: Válság idején nincs demokrácia. Ez nem azt jelenti, hogy nem tiszteljük a munkatársakat, de sokszor olyan prompt kell döntéseket meghozni, hogy nem érünk rá azokat a konzultációkat lefolytatni, mint „béke” idején. Jelenleg olyan hibrid válsággal terhelt időszakot élünk meg, ami minden ágazatra eltérően hat: valamely cég meg se érzi, a másik pedig belehal; emiatt az üzleti modellt is folyamatosan vizsgálni kell, hogy kiállja-e továbbra is az idők próbáját, alkalmas-e a kívánt eredmények elérésére. Ha nem, akkor ideje a cégen belüli átszervezésnek…

Balassa Beatrix: Nem a Közel-Kelet volt az első külföldi környezet, amelyben helyt kellett állnom, de kétségtelenül nehezítette a helyzetet, hogy a technológiai iparág egy egyébként is férfiak által dominált terület, így erős szkepszis volt bennem, hogy miként lehet ezzel megbirkózni, ha még ráerősít az a társadalmi-kulturális közeg is, amely a térségben jelen van. Ehhez képest egy csodálatos közösségbe érkeztem, mindenki magasan képzett volt és több nyelven beszélt, és ez igaz volt a munkatársakra és a vezetőtársakra is egyaránt. Amerikai világcég, de mégis kulturálisan nagyon más közeg volt, és különösen érdekes ez abban az időhorizontban, ami nem volt jellemző 2008-ban a világ más táján (2008 és 2011 között éltem ott). Hozzánk ez a válság jóval később gyűrűzött be, így az anyacég – egy ilyen infrastrukturálisan épp feltörekvő, új piacon – gyors és látványos eredményeket akart elérni, így fokozódott rajtunk is a nyomás, a teljesítménykényszer. Mielőtt eljöttem a térségen épp végigsöpört az Arab Tavasz, és hiába voltak komoly biztonsági szabályok, és cég vigyázott ránk, de a hatások alól nem tudtak minket kivonni, amikor Egyiptomban hetekig akadályozott volt az internet-szolgáltatás, hirtelen áruhiány miatt nem volt élelmiszer, zavargások miatt munkatársaimnak kellett elmenekülniük otthonról.

Vezetői kommunikációs technikák kapcsán nagyon sokat változtam fejlődtem én is ezen időszakban. Nyugat-Európából költöztem a Közel-Keletre, rendkívül fegyelmezett, magas minőségi elvárásokat diktáló főnökök mellett szocializálódtam és döbbenten tapasztaltam, hogy ez az operatív, dinamikus munkastílus ott mennyire nem célravezető.

Így el kellett mozduljak a coaching és a konzultatív leadership irányába, és egyből jobb volt a csapat teljesítménye.

Balassa Beatrix

Kőszegi András: Milyen szerepe van az innovációnak, hogy áll ez kapcsolatban a rezilienciával?

Varga Erika: A Romani Design maga is egy innováció, hiszen hagyományos értékrendet, motívumokat helyezünk át a mai modern életvitelünkbe, ruházkodásunkba. Korábban is volt webáruházunk, COVID ideje alatt az offline értékesítés leállt, így más eszközhöz kellett nyúlnunk. Marketing tanácsadók ötletére előállítottunk olyan zöld felsőt, amelyre a – filmgyártásnál használt technológiához hasonlóan – meglévő printjeinket rá tudtuk vetíteni a zoom applikáció segítségével. Tehát, amit mi árultunk az ez a tévézöld hosszú ujjú felső és 5 db szabadon választható Romani print, és a Zoom megbeszéléseken lehetett azzal szabadon játszani, hogy mindennap – vagy akár az értekezlet alatt átöltözve – újabb és újabb ruházatban „jelennek meg” a hölgyek. A COVID ideje alatt beszorultunk az otthonunkba, az elegancia helyett felértékelődött a kényelem és a praktikum, de a hölgyek azért igénylik a változatosságot, szeretik magukat szépnek érezni.

Semsei Rudolf: Légüres térben voltunk a COVID idején, senki nem tudta, hogy meddig fog ez tartani, így közel 2 hét alatt kialakítottuk azt a stratégiát – házhozszállítás – ami révén a megmaradt munkatársakkal tudtuk azt biztosítani, hogy mégiscsak termeljen valami bevételt a cég. A semmiből építettük fel ezt az iparágat, ami körülbelül annyira kapcsolódik a korábbi tevékenységünkhöz, mintha egy bicikli szerelő döntene úgy, hogy Forma 1-es autókat fog gyártani. Maradtak értékes kollégák, de eddig nem vizsgáltuk, hogy van-e jogosítványuk vagy biciklijük, holott ez most komoly versenyelőnyt jelenthetett volna.

Plesz Márti: Nálam is változott a portfólió kicsit a COVID hatására, de persze nem úgy, mint más ágazatokban. Személyes brandből kifolyólag nekem nem kellett az alkalmazottak bére miatt aggóni, nem volt nyersanyag beszerzése, illetve felhasználásával járó nehézség, sőt, végre volt lehetőségem – főként időm – olyan tevékenységgel többet foglalkozni, amely az eddigi megrendelések miatt kicsit háttérbe szorult. El tudtam mélyülni az oktatásban, edukáció révén igyekeztem arra többeknek ráirányítani a figyelmét, hogy mennyire fontos megünnepelni az életünk egyes eseményeit. A mindennapi mókuskerékben jönnek az évfordulók, születésnapok, veszünk ajándékot, de nem éljük meg ezeket mérföldkőként, kiveszett a mindennapokból az a cél, amelyet a szertartások ősidőkön keresztül képviseltek. A COVID miatt sokan nagyon váratlanul és egyik napról a másikra vesztették el szeretteiket, így rávilágított arra többeket, hogy az élményeket együtt, és most kell megélnünk és megünnepelnünk, mert talán később erre már nem lesz lehetőség.

Kőszegi András: Ahogy az első hozzászólásokból is érezhető volt, a rezilienciával az is a baj, hogy egy személytelen szakkifejezés, holott a legfontosabb emberi sorsok, komoly érzelmek húzódnak meg mögötte. Milyen fogódzót, eszközt keressen az, aki szeretne sikerrel megbirkózni a változásokkal?

Varga Erika: Amagyarországi romák minden nap, már az első levegővételtől kezdve az életükért küzdenek. Így a COVID jó alkalmat jelentett számomra, hogy a nem roma partnereim számára – akik nem érik, hogy miért foglalkozom az üzletépítés helyett társadalmi problémák feszegetésével is – érzékeltetni tudjam azt az izolációt, amit a romák a magyar társadalomban és Európa legtöbb országában nap, mint nap megtapasztalnak: nem mennek hozzájuk közel, félnek tőlük, nincs szükség a munkájukra. A COVID azt mutatta meg a világ számára, hogy ezt rassztól függetlenül bárki „átélheti”. Éppen ezért számomra a legfontosabb kapaszkodó a családból hozott tradicionális értékek.

Minden, amit tudok, ami ma vagyok, azt a családomnak köszönhetem, és tudom, hogy nehéz helyzetekben általuk tudom megmenteni magam, és aki magát megmenti, az másokat is meg tud.

Plesz Márti: Összefogás – affiliate partnerség kissé idegennek tűnik abban az ágazatban, ahol mindenki a saját személyes márkáját építi, de higgyük el, hogy ebben van valódi erő. Ezért is bíztatok mindenkit – ágazattól függetlenül – hogy keresse a szakmai kapcsolódásokat, ugyanis ez nem lehetetlen cél a versengő piaci viszonyok között sem.

Emellett a piacszegmentálás ma nagyon fontos sikerkritérium: az már nem hiteles, akinek mindenki az ügyfele. Sokszor ez azzal jár, – nálam is így volt – hogy rövidtávon lemaradsz valamiről, de idővel ez beérik. Én a nemzetközi esküvők felé orientálódtam, amit a legjobban sújtottak a COVID idején a különböző időpontban életbelépő / meghosszabbodó utazási korlátozások, de idővel bebizonyosodott, hogy a fizetőképes kereslet ezen a területen megvan, és ez a szegmentáció igenis meg fogja érni.

Balassa Beatrix: Közel 20 évig multinacionális vállalatnál tanácsadóból nőttem ki magam fokozatosan vezetővé, amerikai hátterű technológiai cégből, mint board tag távoztam és kezdtem el ezen tapasztalatokat felhasználva saját tanácsadó cégemet létrehozni itthon.

Nagyon érdekes kihívás volt, és a mai napig élvezem a saját ügyfeleimmel a munkát, számos nagy volumenű nemzetközi munkában is részt veszek, a nagy vállalati miliő mellett a kis és közepes vállalkozásokat is eredményesen meg tudtam szólítani. Eleinte azonban nehézségként éltem meg, hogy azok a személyek, akik korábbi munkakörömben ismertek, tudták, hogy milyen minőségi standard szerint végzem a munkám nem érezték mögöttem azt a presztízsszervezetet, amelyet korábban. Sok feladatot végeztem el először probono, de ilyenkor gyakran szembesültem azzal, hogy a másik fél nem tudja értékelni azt a tudást, amit kap, nem tekint erre olyan értékként. Nagyon fontos a magunkba vetett hit, kapkodni nem szabad, ne forgácsoljuk fel magunkat.

Semsei Rudolf: Hiszek abban, hogy a hálás ember a boldog ember, és az egyéni boldogság kihat az üzleti teljesítményre.

Szilágyi Gábor: Kicsit üres frázisként hathat, hogy nincs ráhatásunk arra, ami történik, de az a mi döntésünk, hogy hogyan reagálunk rá. Ez bizony egy érési folyamat, tapasztalatok sokasága mire ezt a gondolatot valaki igazán képes megérteni, ehhez kell tudatosság és reziliencia.