Lóugrásban az export felé?

Kerekasztal-beszélgetés a „Stratégiai önvizsgálat a külpiacra lépés érdekében” című képzés margóján

A magyar kormány kiemelt prioritása, hogy a Magyarországon működő vállalatok minél több külföldi országban értékesítsék világszínvonalú termékeiket és szolgáltatásaikat. Ezért a 2019 márciusában elfogadott Nemzeti Exportstratégia fő célja a KKV-k részarányának növelése az exporton belül. Ahhoz azonban, hogy a hazai KKV-k a külpiacra lépéshez szükséges tudással és információval rendelkezzenek, elengedhetetlen a folyamatos önképzés.

Meghirdetett képzésünk célja, hogy olyan ismereteket biztosítson és a résztvevők számára, amely erősíti az innovációs készségüket, nemzetközi összehasonlításban is versenyképes és korszerű elméleti és módszertani ismeretanyag és készségek birtokába juttatja őket. A témában leginkább jártas, gyakorlati szakembereket is felkérte annak érdekében, hogy a képzésen elhangzottakat gyakorlati példa alapján visszaigazolják. A panelbeszélgetésben velünk volt Regőczi László ügyvezető igazgató (Bonaventura Gold Kft), Kis-Marton Vidor alapító tulajdonos (Continest Zrt.) és Pungor László globális minőségirányítási igazgató (MAM Hungária Kft.), a moderátori feladatokat pedig Kőszegi András (HEPA) látta el.

Kőszegi András: Mikor a külpiacra lépési stratégia szóba kerül egy-egy vállalkozás esetében, gyakran visszatérünk ahhoz a dilemmához, hogy a cég megszületése pillanatában vajon jelen van a törekvés, vagy később alakul úgy, hogy különböző exportpiacokon lehet csak igazán sikeresen növekedni? Beszélgetőtársaim több kontinensen, sok országban vannak jelen. Nálatok mikor jött el ez a pillanat?

Regőczi László: Mi eleve exportra készültünk. Úgy gondoltuk, hogy Magyarország hírnevét az emberek szintjén is ismertté kell tenni, hiszen így lesz valóban elfogadott, nemzetközi színtéren is elismert ország. Ha Németországról beszélünk, valamelyik autómárka biztos eszünkbe jut. Ha Svájcról, akkor a csoki vagy az óra az első asszociációnk. Mi jut eszébe az embereknek Magyarországról? Ha Ázsiában kérdeznénk, már az is nagy eredmény lenne, ha eltalálják, hogy melyik kontinensen van. Mikor először ott jártunk, akkor észrevettem azt, hogy nem iható a víz, és ez adta az inspirációt, hogy kell csinálni egy olyan ásványi üzemet, amelyik megállja a helyét a világon mindenhol. Ez volt a kiindulópont, igaz, tizenkét év eltelt addig, ameddig ezt meg is tudtam valósítani. Az odavezető utat kőkemény munka és szisztematikus építkezés jellemezte. Persze kezdetben mindenki bolondnak is tartott, de mikor eljutottunk arra a szintre, hogy a távközlési iparnak szállítottunk be, már jóval kevesebb ilyen hang volt.

Pungor László: Nálunk a MAM-Hungária 1991-ben 8 fővel indult, néhány tíz négyzetméteren. A tulajdonos, amikor Magyarországra jött, akkor olyan helyet keresett, ami közel van a határhoz – mondjuk ennél közelebbit aligha talált volna, hiszen az út túloldala már Ausztria – és az emberek jó százalékban beszélnek németül. Ez volt Vaskeresztes, amely a „vasfüggöny” időszakában még elzárt település volt. A gyár azóta is ott van, mára 580 fő dolgozik tizenötezer négyzetméteren, amely mellett két ázsiai gyártóüzemet (saját gyárak) is kiépítettünk. Termékeink már a világ összes országában elérhetőek, sőt a legtöbb helyen piacvezetők olyan babatermék között, mint a cumisüveg és egyéb kiegészítők. Nem volt kérdés az export, hiszen a magyar születési ráta mellett ezen tevékenység nem is lehetett volna fenntartható, ha azt az adatot is figyelembe vesszük, hogy egy cumigyártó gép egy műszakban körülbelül 20 ezer cumit készít el. Tehát az első perctől kezdve több piacra dolgoztunk, mára már valóban igaz, hogy öt kontinensre szállítunk, ezen belüli is a legtöbbet az USA-ban, Franciaországban és az Egyesült Királyságban értékesítünk a termékeinkből.

Kis-Marton Vidor: A mi sztorink abból a szempontból érdekes, hogy én közgazdász vagyok, a cégtársam meg szociológus, tehát minden arra predesztinált minket, hogy konténergyártással foglalkozzunk. Épp ezért kérdezik mindig tőlünk, hogy ezt a technológiát mi találtuk-e fel. Megnyugtatásul, nem, nem mi találtuk fel, megvettük a technológiát. Mi csak azt tudtuk, hogy ez létezik. Mielőtt megalapítottuk a céget, én 10 évig dolgoztam egy holland családi vállalkozásnál, Közép-Kelet Európáért voltam felelős. Egyszer csak eljutottam oda, hogy én valami sajátot szeretnék csinálni, nem valaki másnak tolni a szekerét. Létezett az a technológia, amivel fenntartható módon összecsukható konténereket lehetett gyártani, nagyon megtetszett nekünk, így vettük meg 2016-ban.

Nekünk szerencsénk is volt, de én egyébként azt a filozófiát vallom, hogy „the harder I work, the luckier I get.”

Kis-Marton Vidor

2017-ben a FINA világbajnokság miatt minden konténer eltűnt a piacról, így a mi technológiánkra hirtelen nagy lett a kereslet: Győr mellett gyártottuk egy faluban, és több olyan eset volt, hogy szállítás közben száradt a festék, olyan gyorsan kellett gyártanunk. Így utólag már el merem mondani, hogy ezek még messze nem abban a minőségben készültek, mint a mostaniak. Mi tudtuk a legelejétől, hogy Magyarország egy validációs piac lesz, merthogy itt fogunk gyártani, és itt fogjuk a technológiát validáltatni. Ez sikerült is a Sziget Fesztivállal, amely a rendezvényiparon belül egy olyan erős brand, amely komoly referenciával szolgált egész Európában.

Kőszegi András: Ahogy mondani szokás: a tett halála a fontolgatás. Szóval azt mondod, hogy volt egy pont, mikor úgy döntöttetek, hogy csináljuk. Képzéseinken is rendre előkerül, hogy azért nem exportálunk, mert félünk, aztán meg már halogatunk, egyre kevésbé akarjuk csinálni. Illetve azt is látjuk, hogy az együttműködésekben komoly potenciál van: komolyabb márkákkal való kapcsolódás tényleg tud minket validálni. Tegyük fel, hogy megvan a szándék az exportra, de hogyan, mi alapján vizsgáljuk, hogy cégünk valóban rendelkezik-e azzal a potenciállal, ami ehhez kell? Van elég tőke, humánerőforrás…

Regőczi László: Ez nem a tőkén múlik, ezt csinálni kell. Ez nem lehet úgy, hogy most elkezdem vizsgálni, hogy mi adott, és mi kell még. Szerintem egyszerűen csak csinálni kell, aztán mikor a folyamatban felmerülnek a hibák, azokat kiszűrjük, a tanulságát visszaépítjük a következő ügyletnél.

Kőszegi András: Ne döntsd romba a kétnapos képzést, most kaptak tanúsítványt.

Regőczi László: Nyilván árnyalja a képet, hogy itt adott egy olyan termék, amelyet eleve exportpiacra szántunk. Tehát akkor tudtuk azt, hogy mekkora legyen, hogy beférjen 31 raklap 40 lábas konténerbe, így jutottunk el Kínába.

Döbbenetes számomra, mikor azzal szembesülök, hogy valaki exportálni akar, de azt nem tudja, hogy milyen egy export méretű raklap. Holott a teljes gyártást és csomagolást erre kellene felépíteni. 

Regőczi László

Ha nem, akkor azzal fogunk kínlódni, hogy kitámasszuk, ne boruljon el szállítás közben. Én nem mondom, hogy elsőre tökéletesen sikerült, mert nekünk is összeborult az első szállítmányunk, de akkor módosítottunk itt-ott. Akkor elmondom azt, hogy hová jutottunk. Azt mondtuk, hogy mi felajánljuk a többi exportőrnek is, akinek kedve van abban a desztinációban megméretkezni, hogy berakjuk az árujukat is a konténerbe. Így indultunk Kanadába, amikor 14 ezer dollár volt egy konténer, igencsak meg kellett nézni, hogy mit teszünk bele. Alapos tervezés után befért a teqball asztal, a paprika, a Stühmer csoki, de még a szappan is, úgy, hogy ügyeltünk arra is, hogy a konténer két oldalának eltérő legyen hőmérséklete. Aztán azt is be kellett tervezni, hogy a víz ballaszthatása miként érvényesüljön, mennyi légrés kell ahhoz, hogy a levegő forogni tudjon. Aztán segítettünk olyannak, aki nagyon kezdő volt, hogy miként csomagolja a termékét, hogy állagsérelem nélkül kijusson.

Kőszegi András: És ez csak a logisztika része, ami kétségtelenül része az exportnak, de úgymond a folyamat vége: ekkor már feltehetően megvan az ügylet.

Pungor László: Amivel mi a legtöbbet küzdünk, az a sokféleség: millió apró darab, több millió termék, különböző színek, félévente változó kollekciók, stb. Nyilván logisztikában mi is küzdöttünk azzal, mikor 60-70 fokos konténerben kezelni kellett a hőingadozást, hiszen nem minden termék bírja ezt egyformán.

Mindezek mellett ez még mindig kevésbé volt kihívást jelentő, mint a vásárlói bizalom, a minőségbe és a megbízhatóságba vetett hit kialakítása. Tudom, hogy ez minden termék esetében elmondható, de a miénk egy roppant szenzitív ágazat, elég egy apró hiba, ami a social media révén pillanatok alatt szétterjed a vásárlóink körében. Intenzíven jelen vannak a különböző platformokon.

Pungor László

Nagyon fontos az exportpiacaink esetén a lokális elvárások ismerete. Tudjuk azt, hogy mondjuk Brazíliában milyen szabvány létezik. Talán azért pont mondom ezt, mert kivétel, egy tök más palatermékszabványt használ, mint az összes többi ország, ami ráadásul sokkal szigorúbb. Mondok egy másik példát: visszakereshetőség több 10 évre visszamenőleg. Ezek mind olyan nagyfokú kötöttségek, amelyek kapcsán nem mindegy, hogy jól alkalmazzuk-e a helyi előírásokat, vagy sem.

Kőszegi András: Minap volt nálunk egy képzés a magyar-amerikai kettős adóegyezmény megszűnésével kapcsolatosan, és ott is elhangzott, hogy szakmáját tökéletesen ismerő magyar és amerikai adójogásznak is milyen nehéz szót érteni, és ez messze több, mint nyelvi akadály. Ti hogyan térképezitek fel a helyi viszonyokat, hogyan tudjátok jól érteni őket?

Pungor László: A kulcs ott van, hogy nem nekünk kell szót érteni, erre célszerű a leányvállalati struktúra. Így az amerikai munkatársunk egyeztet az amerikai jogászokkal, hiszen én sohasem tudnék olyan szinten eligazodni ebben a térségben kulturálisan, szaknyelvi terminológiákban, hiába beszélem én is magas szinten az angol nyelvet. Egyszerűen egész más a kommunikáció minősége, vagy formája, ha az amerikai felek között folyik.

Kőszegi András: Mindig egy fontos stratégiai kérdés a piacra lépésnek vagy jelenlétnek a módja: helyi képviselők (ügynökök), leányvállalatok, disztribútor-hálózat…

Kis-Marton Vidor: Sokszor célszerű olyan partnert bevonni, aki lényeges helyismerettel rendelkezik. Volt egy holland katonai ügyfelünk, aki Boszniában szeretett volna a békefenntartó missziónak konténerekből építtetni. Magyar cégként mi azt a megoldást választottuk, hogy bevontuk a DHL-t, hiszen nagy nemzetközi tapasztalattal rendelkezik, birtokában van a sok adminisztratív eljáráshoz kapcsolódó know-how, és van is kapacitása ahhoz, hogy maga az ügylet gyorsan végbemenjen. Nekünk fontosabb volt, hogy ez zökkenőmentesen és gyorsan menjen, mint az, hogy – megspórolva a DHL által nyújtott szolgáltatás díját – magunk kezdjünk el a bosnyák vámosokkal ügyeskedni meg egyezkedni.

Kőszegi András: Ez is egy fontos hozzáállásbeli probléma a legtöbb KKV esetében, nekik mindig minden drága, amit nem tudnak a maga természetes valójában megfogni és hazavinni (lásd immateriális javak). Végképp ördögtől való dologként tekintenek arra, hogy mást bevonjanak az üzletbe, ezzel csökkentve a saját hasznukat az ügyleten.

Kis-Marton Vidor: Természetesen ennél az ügyletnél is részletesen elemeztük a helyzetet, hogy milyen kockázattal jár, ha valami félremegy: kötbér, reputációs veszteség, stb. Ez egy békefenntartó misszió, nehezen lehetett volna azt kommunikálni, hogy adminisztratív akadályok miatt csúszunk 4-6 hetet. Amennyire a hírekből lehet követni, a Balkánon nem feltétlenül a jó irányba mennek a dolgok, nem véletlenül megy oda még több katona. Mi erre a projektre alapozunk egy csomó mindent, egyfajta referenciapont a mi cégünk történetében. Stratégiai szemléletet igényel a költség és a befektetés árának megkülönböztetése, a Balkán mellett nagyon fontos számunkra az észak-amerikai kontinens, ahol mi nem leányvállalatot hoztunk létre, hanem Continest USA-t. Ennek vannak jogi meg üzleti aspektusai, hogy miért döntöttünk végül így, de egy önálló jogi entitásként működünk azon a kontinensen. Kialakítottuk a saját menedzsmentünket, operációnkat, és ők beszélgetnek az amerikai hatóságokkal. Az első szállítmányok kapcsán így is volt egy óriási pofára esés, szinte zárolták azokat, csak azért, mert volt egy kommunikációs hiba a magyarországi és az amerikai kollégák között. Egy nyomtatványt felejtettek el feladáskor kitölteni, és amikor az áru megérkezett Amerikába, egyből ezt keresték. Mivel nem volt, így ment is a zárolt környezetbe, de nagy nehezen sikerült kimosakodnunk magunkat ebből, beépítettük a tanulságokat mi is.

Regőczi László: Vannak olyan ügyletek, ahol mi is érezzük, hogy nagy kockázattal járna, ha rögtön egy konténerrel vinnénk ki az áruból, mert olyan bizonytalan a szabályozási környezet, hogy akár egy apró címkehiba miatt is meg kell semmisíteni a terméket. Ilyenkor lehet, hogy fajlagosan nő a szállítási költség, de elkerülhető egy másik, nagyobb kár. Nyilván erre minden exportőr elég hosszú ideig emlékezni fog: jött a COVID, és elsodort minden addig bejáratott szállítási útvonalat, a partnerkapcsolatot újra kellett tervezni.

Pungor László: Ehhez szeretnék én is csatlakozni, hogy a kockázatelemzést mindig a helyzethez igazodva kell készíteni, és ezt sokan igyekeznek megspórolni. Ez addig működik, amíg minden jól megy: eladjuk a terméket, jön a pénz… Amikor jön az első krízis, akkor mindenki a fejéhez kap, hogy mindez elkerülhető lett volna, mert nem a Holdról jött a hiba.

Kőszegi András: Nagyon örülök, hogy Ti is kiemelitek a bevonás fontosságát, hogy meg kell bíznunk másokban, kell arra költenünk, hogy mástól információhoz jussunk, az ő tudásába befektessünk. Ez is hozzájárul ahhoz, hogy a magyarországi cégeknek viszonylag kevés része merne nekivágni az exportnak. Nem csupán a képességeivel vagy a tudásával van a baj, hanem ez egészen más mindsetet igényel. Amikor új piacokra mentek, mi az első, amit elkezdtek magatokban, a cégben feltérképezni?

Kis-Marton Vidor: Az általunk előállított termékből fakadóan mi a B2B relációban vagyunk jelen (végfelhasználók relatíve ritkán rendelnek konténert), így minden preferált piacon van egy partnerünk, egy disztribútor, vele kell, hogy megértessük magunkat. Te tudod, hogy mit tud a termék, ő ismeri a piacot, ismeri azokat a sajátosságokat, amelyekkel ez eladható lesz. Van olyan eset, mikor pilot projekteket csinálunk egy adott relációban. Ezekben vannak elég komoly kockázatok, mikor ugyanúgy lehet csinálni nagyon sok elemzést, és kérdés, hogy ahhoz képest mi lesz a valóság. Ügyelni kell arra, hogy ne elemezzük túl a szituációt, ugyanakkor ne is kerüljünk börtönbe, vagy „ne egyék meg” a kifizetett bírságok a profitunkat. Ehhez kell a tapasztalat, hogy megérezzük, a két véglet között hol van az egyensúlyi pont. Ezt tanulni kell, ahhoz meg kell a gyakorlati tapasztalat.

Pungor László: Emlékszem, amikor mi indítottuk a második thaiföldi gyárat, egy évet töltöttünk el azzal, hogy egyszerűen csak csapatot építsünk, megteremtsük azokat a kommunikációs csatornákat, amivel lehet dolgozni. Nem arról szól, hogy mi vagyunk jobbak vagy ők. Ezért fontos, hogy valamilyen bizalom épüljön, mert anélkül nagyon nehéz lesz.

Kőszegi András: Hogyan kezelitek a versenytársakat? Ugye nagyon sokszor halljuk, hogy hiába piacvezető valaki itthon, a globális piacon mindenből mindenhol minden van. Onnantól kezdve, hogy név, termékpozicionálás, kategória, stb.

Pungor László: Alapvető, hogy a termékek, amelyeket a boltban találtok, azok mind jók. Mindegyik megfelel annak a szabványnak, aminek meg kell felelnie. Nekünk az a feladatunk, hogy olyat adjunk a vásárlónak, ami többet tud. Vagy marketingben, vagy színvilágban, vagy dizájnban, mert mindegyik biztonságos. Sok versenytárs van, még abban a prémium kategóriában, ahol mi vagyunk, ott legalább van 4-5 gyártó, amelyik a világon szinte mindenhol aktív. Ebben a versenyben kell a vásárlókat megszerezni. Ez csak úgy lehet, ha többet, jobbat, és valamivel értékesebbet adunk. Ebben benne van az a hitvallás is, hogy mi hogyan bánunk a munkatársakkal a vaskeresztesi gyárban, vagyis, hogy szociálisan milyen érzékeny a vállalat.

Regőczi László: Másik dolog, aminek viszonylag kevés jelentőséget tulajdonítanak, az az immateriális tulajdonaink védelme. Nekünk ez nagy nehézséget okozott Kínában, hiába a jó ügyvéd, egyszerűen a magyar termék kapcsán nem végezték el az eljárást. Nagyon sokat beszélgetünk erről az SZTNH-val is, hogy ez valójában piacvédelem.

Kis-Marton Vidor: A konkurenciára rátérve nekem nagyon érdekes tapasztalás volt, amikor mi pályáztunk egy nagy svéd állami-EU-s finanszírozású tenderre. A pályázatot kiíró svéd minisztérium nagyon magabiztos volt abban, hogy olyan követelményrendszert fogalmaztak meg, amely alapján ma Európában – svéd partnereken kívül – nem igazán tudja gazdaságosan senki előállítani a terméket, amit ott kértek. Mindenesetre mi is pályáztunk, és amikor lejárt a beadási határidő, eredményhirdetéskor kiderült, hogy öt cég pályázott érvényesen, amely megfelelt minden kritériumnak, mi ebből a negyedik helyre sorolódtunk. Aztán kiderült, hogy volt elcsúszás a pontozásban, tehát talán a harmadik helyen is végezhettünk volna, de az ügy érdemi kimenetele szempontjából nem ez a legfontosabb tanulság.

A hasznos tapasztalat az volt, hogy felismertük: ma Európában van öt olyan gyártó, aki tudja ugyanazt a technológiát gyártani, amiről mi azt gondoltuk, hogy ezt valójában csak mi tudjuk. Így a sales csapatunknak ez egy házi feladat, hogy piacelemzést kell végezni most már ehhez a konkurenciához is. A pályázat miatt most nyilvánosan elérhető nagyon-nagyon sok információ ezekről a cégekről, tehát ebből a kudarcból is tudunk sokat profitálni. Arra is sikerült ráeszmélnünk, hogy valójában tényleg mi vagyunk az egyetlen gyártó, aki tényleg Európában gyárt (nem Kínában). A kérdéses tenderen egy finn céget hoztak ki végül győztesnek, akikről a finn partnerünktől tudjuk, hogy ők valójában Kínában gyártanak, csak behozzák Finnországba, összeszerelik és felmatricázzák. Mindezt úgy, hogy ez Európai Bizottság által 100 százalékban finanszírozott támogatási program.

Még egy skandináv mintát említve, a norvég honvédelmi minisztérium tenderén is indultunk, ahol az eredményhirdetést követően el is ismerték, hogy elrontották a pontszámítást már a tenderkiírásnál (ez alapján minket kellett volna kihozni nyertesnek). Kiderült, hogy van egy favorit beszállítójuk, emiatt törölték és újra kiírták a pályázatot, mi már akkor nem adtuk be.

Ezt kulturális vagy politikai áttekintésként hoztam, hogy amikor Közép-Kelet Európa (főleg Magyarország) kapcsán halljuk, hogy itt van a korrupció melegágya, akkor mi azt tapasztaljuk, hogy máshol sincs ez másként.

Kis-Marton Vidor

Kőszegi András: Kérlek, fogalmazzátok meg útravalóként, hogy mit tűzzenek zászlójukra a képzésen résztvevőink a külpiacra lépés megkezdése érdekében.

Pungor László: Nagyon fontos, hogy legyen meg a nyitottság a piac felé. Legyen aktivitás, nemcsak a duma, cselekvésre van szükség. Emellett kulcsfontosságú a nyitott és átlátható működés, hívjuk meg a vevőinket, a vevőink vevőit, az adott országnak az influenszereit, a kórházi nővéreket és mutassuk meg, hogy hogyan készül az a termék, ami a kezükben van.

Regőczi László: Szerintem a legfontosabb üzenet, hogy merjetek folyamatosan exportálni. Keressétek meg azokat az utakat, ahol viszonylag költségtakarékosan ki lehet magatokat próbálni. Szerintem az sokkal többet ér, mint bármilyen szakértői elemzés, amikor hasonlít valamit valamihez, ami aztán vagy jó vagy nem jó. Ha lehetőség van, akkor igenis élesben kell próbálkozni. Aztán lehet, hogy seggre estek, egyszer vagy többször. A titok, hogy mindig eggyel többször kell tudni felállni.

Kis-Marton Vidor: Egyetértek, csinálni kell, de emellett az is nagyon fontos, hogy amit tapasztalunk, azt be kell építeni a működésbe. Tehát nekünk ez folyamatos tanulás, hogy elkezdtük így csinálni, aztán amikor nagyobbra nő a cég, akkor nagyobb a felelősség is, és itt jön be a másik közhely, hogy minél nagyobb az ügyfél, annál nagyobbat lehet hibázni, ha nem végeztük el a házi feladatot, ha nem tanulunk. Illetve egyetértek a nyitottsággal is. Volt egy hawaii projektünk, ahol versenyben volt velünk egy amerikai cég kínai technológiával. Végül ránk esett a választás, annak ellenére, hogy 20%-kal drágábbak voltunk, de látták, hogy vannak referenciák, és mi nem akartunk ködösíteni.