Doppingold a vállalkozásod exportra!

Kerekasztal-beszélgetés a Sikerkritériumok az exportáló vállalatoknál – Szervezeti teljesítményfokozó “szerek” c. képzés margóján

A magyar kormány kiemelt prioritása, hogy a Magyarországon működő vállalatok minél több külföldi országban értékesítsék világszínvonalú termékeiket és szolgáltatásaikat. Ezért a 2019 márciusában elfogadott Nemzeti Exportstratégia fő célja a KKV-k részarányának növelése az exporton belül. Ahhoz azonban, hogy a hazai KKV-k a külpiacra lépéshez szükséges tudással és információval rendelkezzenek, elengedhetetlen a folyamatos önképzés. Ennek elősegítése céljából a HEPA Magyar Exportfejlesztési Ügynökség számos, exportteljesítményt ösztönző témában szervez képzéseket, kerekasztal-beszélgetéseket exportáló vagy exportot tervező vállalkozások számára.

Ez alkalommal képzésünk fókuszában a résztvevők teljesítményfokozási képességének növelése állt (pl.: problémamegoldó képesség, együttműködési készség, feladatorientáltság, folyamatszemlélet, stb.). Az első képzési nap és az e-learning teljesítését követően a résztvevők első kézből hallhattak inspiráló sikertörténeteket a kerekasztal-beszélgetés során, melyen vendégünk volt Piros Attila, a Saint Gobain korábbi vezérigazgatója, dr. Pintér Dániel Gergő, a BioTechUSA-cégcsoport kommunikációs, PR és CSR vezetője és Buza Kriszta, a Style Communication alapítója. A beszélgetést moderálta Kőszegi András (HEPA).

Kőszegi András: A képzésen az elmúlt két napban a szervezetfejlesztésről volt szó. Szerintem szervezetfejlesztésnek alapja a vízió és a jól definiált értékek.  Nektek mennyire fontos ez a sikerességetek szempontjából?

Buza Kriszta: Érdemes lehet az elején elmondanom, mivel foglalkozom: a Style Communication egy tizenhárom éve működő brandügynökség, a startupoktól kezdve a KKV-kon át a nagyvállalatokig mindenkinek dolgoztunk már. Én korábban egy tanácsadó cégnél, milliárdos állami projekteken dolgoztam, de szerettem volna egy kreatívabb munkát, ezért indítottam el ezt az ügynökséget. A Style Comm igazából sosem volt egy felcímkézhető, csak brandügynökség, mert az ügyfelek brand-építése mellett a saját ötleteim, projektjeim kinevelésével kvázi egy inkubátorházként is működött. Amikor ilyen módon működik egy szervezet, hogy van egy kommunikációs ügynökség, és ugyanazok az emberek még amúgy 4-5 másik, saját magunk által finanszírozott startup felfejlesztésén is dolgoznak, akkor az egy nagyon komoly szervezetfejlesztési igényt is magában hordoz.

Szerintem gyakorlatilag mindent meghatároz az, hogy milyen vízióval, misszióval indítjuk el a vállalkozásunkat, hogy tudunk-e az ügyfeleink víziójához méltóképpen kapcsolódni.

Buza Kriszta

Kőszegi András: Attila, egy globális nagyvállalat esetében mennyire van lehetőség, és egyáltalán cél-e egy hazai leányvállalatnak az anyavállalat központi értékrendszere mellett sajátot kialakítani? El kellett térni, kicsit más utat járni?

Piros Attila: Szinte minden nap. Azt látni kell, hogy egy ilyen nagy multinak megvan az az előnye, hogy közel azonos országoknál tudják, mire van szükség. Ha van gyárad, akkor tudod, hogy fog működni, körülbelül mekkora létszámmal, ugyanígy a logisztika vagy a sales marketing – de nem ettől fog igazán működni egy leányvállalat. Egy példa erre: öt évvel ezelőtt a Saint Gobain úgy döntött, hogy megváltoztatja a több száz évre visszamenő logóját, és kijöttünk azzal a szlogennel, hogy tegyük a világot egy élhetőbb otthonná. Erre egy nagyon komoly belső kommunikációs kampányt húzott fel a cég, és azt láttam, hogy minden országban alig pár ember érti csak ezt az üzenetet. Ez volt az a fordulópont, amikor azt mondtuk, hogy igenis szükségünk van egy lokális misszióra, hosszú távú stratégiára, egy vízióra, ahova akarunk eljutni, és kialakítottuk a saját értékeinket. Én azt gondolom, hogy a szervezetfejlesztésnek nagyon fontos része az, hogy egy nyelven beszéljünk, ami egyébként érthető a szervezet minden szintjén, vagyis a saját víziónkat vigyük le egészen a dolgozók szintjéig.

Kőszegi András: Az a preventív gondoskodás, amit a saját egészségünk (emberi szervezetünk) érdekében megteszünk, mint analógia lefordítható-e a vállalkozás szintjére is? Akkor tudunk exporttevékenységbe kezdeni, ha „itthon” a szervezet megfelelően működik, hiszen fontos, hogy a külpiacra lépést követően is „egészségesek” maradjunk. Hogyan tudtátok szervezeti oldalról kezelni az exportsikerek miatti növekedést?

Dr. Pintér Dániel: Bár kizárólagos magyar tulajdonban lévő cég vagyunk, mostanra nemzetközi multi lettünk, 1800 fővel 102 országban vagyunk jelen. Szadán és Dunakeszin van a két gyártó- és logisztikai központunk, mind a kettő saját tulajdonban van, és az egyik saját ingatlanfejlesztés eredménye, tehát a cég maga építette. Számunkra a legnagyobb kihívást az okozza, hogy a cégcsoport irtózatosan nagyot nőtt, 2014-2015-ben nagyjából 300-an voltunk, most 1800-an. A gazdasági sikereket a szervezetfejlesztés, belső kommunikáció, vállalati kultúra kicsit kullogva követi, és az én általam vezetett területeknek az egyik legfontosabb feladata ezen változtatni. Nekünk is van olyan élményünk, hogy mikor először meg kellett fogalmazni a guiding principles-t, mindenki csak ült. Aztán végül megkérdeztük a dolgozóinkat, hogy ők mit gondolnak vállalati kultúrának. Tehát mi most azon dolgozunk, hogy hogyan legyünk úgy nemzetközi multi, hogy közben nem tanuljuk el a multikra jellemző diszfunkcionalitásokat, és megpróbáljuk megtartani a családicég-jellegünket hangulatában, emberségében.

Kőszegi András: Hogyan oldjátok meg, milyen eszközeitek vannak a szervezetfejlesztésben, hogyan éritek el, hogy mind egy irányba menjetek?

Piros Attila: Igazság szerint az elmélet másként működik, mint a gyakorlat. Mi magunk nem tudtuk volna megoldani ezt a problémát, ezért külső segítséget vettünk igénybe. Pont azért, mert ha tudnánk, hogy kell szervezetet építeni és azt jól működtetni, akkor az jól működne. Külső szakértő olyan kérdéseket is feltett nekem, amikre én se tudtam a választ. Hogy egy példát említsek, hogyan jut le végrehajtói szintre az éves büdzsécélod? Targoncás szintjén nem értelmezhető, hogy a cél 4,2 milliárdos adózás előtti profit. Azt elő tudod írni viszont, hogy az éves sérült raklapok száma mondjuk 100-ról csökkenjen 75-re. Ehhez kellett egy külső szakértő, aki rávilágított, hogy ezt így ebben a formában nem lehet mindenki felé kommunikálni.

Dr. Pintér Dániel: A vállalati kultúrának lehetnek nagyon erősen a szervezetfejlesztést vagy folyamatoptimalizálást támogató, kimondottan humán aspektusai. 2020-ban felvásároltuk az egyik legnagyobb versenytársunkat, a Scitec Nutritiont. A múltból adódóan a dolgozók között volt egy jelentős ellentét, másfelől pedig teljesen eltérő célcsoportszegmenseket szólítanak meg. Mára a Scitec Nutrition is beolvadt a vállalatirányítási rendszerbe és folyamatokba, tehát lezajlott egy teljes integráció. Egy irodaházban, egymás tapasztalataiból tanulva dolgoznak a kollégák, míg az elején a céges nyári bulira a Scitecesek el sem jöttek. Ebből a tanulság, hogy nem volt elégséges felvásárolni a céget, korrekt munkafeltételeket biztosítani meg lefektetni a stratégiákat. Az emberi aspektus is kulcsfontosságú a vízió megvalósításában.

Buza Kriszta: Mi egy kvázi családi vállalkozás vagyunk, mindenki szeret mindenkit, mindenki egymással beszélget állandóan, és meghívják egymást a születésnapokra. Emellett mindenki művészi attitűddel rendelkezik, tehát nálunk egy CRM rendszer bevezetéséhez kötelező volt egy külső szakértő. Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy pályafutásom elején Németh Gergőékkel (COVA) voltunk egy irodában, így mi a kezdetektől szívtuk be azokat az ismereteket, amelyet egy munka-és szervezetpszichológusoktól lehetett. Nálunk az volt a probléma, hogy nehezen tudtunk modellezni folyamatokat, nem ment könnyen a standardizálás.

Kőszegi András: Beszéltünk a szervezeti kultúráról, amellyel kapcsolatosan manapság már elvárás, hogy támogassa az innovációt.

Dr. Pintér Dániel: Szerintem nagyon fontos, hogy megadom-e annak a lehetőségét, hogy a munkatársak beleszólhassanak innovatív ötletekkel a cég működésébe. Ezért a célunk, hogy az innováció tényleg elkezdődjön az állásinterjún, és olyan jelentkezőket nem veszünk fel, aki időnként nem gondol mást a világról, mint mi.

Házon belül van egy modellünk, amit úgy hívunk, hogy „fail fast”, tehát hogy nagyon gyorsan bukjanak el az ötletek. Lehet hibázni, sőt, kell is, amihez szükséges, hogy mindenki merjen baromi nagyot álmodni, kezdjünk bele és – ha nem életképes – bukjon el minél gyorsabban. Felismertük ugyanis, hogy vannak olyan fontosnak tűnő ötleteket, amik eleve halálra vannak ítélve, de nagyon lassan és nagyon drágán buknak el.

Dr. Pintér Dániel Gergő

Azt gondolom, hogy az, hogy a vállalati kultúránknak része a bukás, egyértelműen támogatja a felelősségvállalást, mert mindenki tudja, hogy nincsen retorzió: Volt az ötlet, ez lett belőle, ezt tanultuk, amit aztán építsünk vissza a folyamatokba.

Piros Attila: Húsz évig dolgoztam a Saint Gobainnél. Rossz hasonlat, de olyan, mintha bent lennél egy szekrényben, ami egyre kényelmesebb lesz. Először faburkolat van, utána hangelnyelő tapéta is kerül bele, de ugyanúgy egy szűk résen látod a saját cégedet. Ilyenkor jönnek azok a döntések, mikor azt kell mondani, hogy csak eddig láttam ki ezen a lyukon, és lehet, hogy most valami mást kell csinálni. Ezért van az, hogy valószínűleg a saját cégemben nem venném észre azt, amit máséban igen.

Hajlamosak vagyunk szürkehályoggal nézni a saját eredményeinket, mert abban a jónak és a rossznak is a katalizátorai vagyunk.

Piros Attila

Kőszegi András: A szervezetfejlesztési témakörben előbb-utóbb mindig előkerülnek a folyamatok, erős struktúrák kérdésköre. Vita van arról, hogy ezek meddig erősítik a működést, és mikortól jelentkeznek inkább gátként. Meglátásotok szerint a mostanihoz hasonló turbulens időszakban inkább rugalmasságra van szükség, esetleg most kell csak igazán ragaszkodni a stabil keretekhez?

Buza Kriszta: Én nagyon rugalmasan kezelem a folyamatokat, struktúrákat. Meg kellett tanulnom, hogy a vezetőnek nem szabad a személyzeti kérdéseket személyes szinten kezelni. Vannak bizonyos céljaink, amihez az emberek egyúttal erőforrások is, kiválasztás során érvényesül a személyes preferencia, de a projektekhez alakítom a szervezetet. Az új kollégák felé is ezt a szemléletet közvetítem: tudják, hogy ez egy nagyon rugalmas szervezet, most harmincan vagyunk, de jövő héten talán csak négyen leszünk. Nincs az a keretrendszer sem, hogy fix meetingek vannak egy adott időpontban, hanem hagyjuk az ő karakterüket, kreativitásukat, az ő kapcsolatrendszereiket virágozni, és ennek a pozitív hatása beépítjük a szervezetbe.

Dr. Pintér Dániel: Ez nyilván vállalkozásprofiltól és minden egyébtől is függ, de azt gondolom, ha egy bizonyos vezetői szint fölött a vezető a struktúráit nem teszteli, időszakonként nem revideálja, akkor ott komoly baj van. Számomra ez a vizsgálat két fontos pilléren nyugszik: egyrészről én nagyon hiszek a kutatásokban, én itt látom egy külső cégnek a szerepét, hogy a saját magunk nagyszerűségéről állított hipotézisünket adatokkal alátámasztva igazolja vagy cáfolja. Ugyanakkor azt is fontos tisztázni, hogy a külső visszajelzés nem jelenti, hogy valaki a kezünkbe adja a megoldást is. A másik nagyon fontos elem, amit nem győzök hangsúlyozni, hogy képezzük a vezetőinket. Én egy olyan cégnél dolgozom, ahol van olyan, komoly szakterületet vezető kollégánk, aki 25 éve, a gyár alapkőletételénél még targoncás volt. Egy családi cég mindenképpen értékeli az elköteleződést, lojalitást, de támogatja a fejlődést is: ha valaki jár iskolába, tanul és tapasztalatot gyűjt. Továbbá szerintem az is kulcsfontosságú, – a megújulás és szervezetfejlesztés szempontjából – hogy a vezetőket különböző pozíció között cserélgetjük. Nekünk most a két gyárunk igazgatója cserél helyet.

Piros Attila: Vannak egy nagy multinál olyan területek, ahol tökéletesen működő modellek vannak. Ha a világon van tíz teljesen egyforma gipszkartongyárad, akkor ott már kiviláglik, hogy melyik működik jól, és az ottani struktúrákat érdemes továbbvinni a többibe. Másfelől kulcsfontosságú a képzés. Azt gondolom, hogy ha lenne tökéletes recept arra, hogyan kell vezetni egy céget, akkor azt valaki leírta volna. Ha ez így lenne, akkor csak és kizárólag jól működő cégek lennének. Lehet, hogy szerencsés csillagzat alatt születtünk, hogy több volt eddig a jó megérzés, mint az elbukott dolog, illetve mindig sikerült felállni a padlóról. A vezetőnek ez nagyon sikamlós terület, hogy nehogy azt gondolja magáról, hogy csak jó döntéseket tud hozni.

Kőszegi András: Hogy látjátok, a kulturális különbségek erősítik vagy gyengítik a szervezetet? A célpiaci tréningjeinken is mindig részletesen foglalkozunk az interkulturális tárgyalástechnikával, de a nemzetközi piacon is operáló vezetőként ezt a mindsetet Ti cégen belül is gyakoroljátok. Mi a teendő a sokszínűséggel – nagy érték vagy óriási kihívás?

Buza Kriszta: Én dolgozom egy szintén családi vállalkozásnak, egy kozmetikai cégnek, akik 52 országba exportálják a termékeiket. A tulajdonos brazil, a felesége magyar, és Magyarországon van a központ. Gyakorlatilag interim kommunikációs igazgatóként funkcionálok. Amikor a marketingstratégiáról megkérdezem pl.: az egyiptomi disztribútor biztos, hogy legalább egy olyan dolgot említ, amit biztos nem találtam volna ki a budapesti asztal mellől. Nem használhatjuk ugyanazokat a szavakat, teljesen máshogy fordítják le, hiszen nincsen az ő nyelvükben az a szó, vagy nem azzal az értékrenddel mögötte. Szóval szerintem a kommunikáció a kulcs, hogy sokat legyünk együtt, és nyíltan keressük együtt a megoldásokat, ne ragaszkodjunk mereven a saját sémáinkhoz.

Dr. Pintér Dániel: A mi marketingünk kortól, nemtől és egyéni céloktól független, az alapja, hogy aki hízni szeretne, hízzon, aki fogyni szeretne, fogyjon, tehát nem egy ideális testképet szeretnénk követtetni az emberekkel, hanem a saját testképükben szeretnénk támogatni. Épp ezért a kiemelt exportországokban nagyon sok, összesen 270 márkanagykövetet alkalmazunk. Azt gondolom, hogy fontos szervezetfejlesztési kérdés, hogy ezeknek a disztribútoroknak a végtelen tudását hogyan tudjuk beépíteni, hogy ez a workflow szintjén hogyan néz ki, a rendszeres találkozásoktól a csapatépítőkig. Itt szerepet játszanak a kulturális különbségek, a célcsoportszegmensbeli különbségek. Minden célpiacon a megfelelő személyeket be kell csatornázni, ez nem megúszható a siker szempontjából.

Kőszegi András: Mennyire fontos a stratégiai szemlélet a mostani, gyorsan változó világban?

Piros Attila: Nekem volt egy főnököm, aki mindig azt mondta, hogy a büdzsé, az RF1 és RF2 mindig legyen optimista, és majd ráérsz a történések alapján korrigálni az RF3-ban. Én hiszek abban, hogy a mában kell létezni, és a problémákat a mában kell megoldani. Annak idején volt egy tavaszi és egy őszi árlistánk, az utóbbi időkben már kéthetes árlistáink voltak.

Dr. Pintér Dániel: Nekünk nagy előnyünk a saját gyártó- és logisztikai központ, ahol alapanyagokat is felhalmozhatunk, és gyorsan és flexibilisen tudunk a fogyasztói elvárásokra reagálni. Nem függünk senkitől, sőt még a konkurenciának is mi gyártunk. A nehéz időszakok az intuitív kísérletezésre jók, az elmúlt néhány év nehéz időszakának volt egy olyan eredménye, hogy

mindenki elkezdett befelé figyelni, észrevenni esetleg a mismanagementeket, ma már nagyobb arányban képezzük az embereinket, többet foglalkozunk a folyamatok hatékonyabbá tételével.

Dr. Pintér Dániel Gergő

Ez a COVID pozitív hozadéka volt, és mára sok cég sokkal felkészültebb az előttünk álló kihívásokra.

Buza Kriszta: Bármi is történik a világban, szerintem nem tévedhetünk, ha az emberi kapcsolatokra és az innovációra fókuszálunk.